Visie op vitale organisaties

Visie op Vitale Organisaties

Inleiding
Vitaliteit in organisaties is, net als het begrip duurzaamheid, hot en wellicht ook wel ‘hip’. Wanneer men op internet met Google zoekt op het begrip Vitaliteit in organisaties, of organisatie vitaliteit, dan zijn er legio artikelen van diverse auteurs en adviseurs te vinden. Ook is er een redelijk aantal méér wetenschappelijke onderzoeken gepubliceerd over de waarde en het effect van Vitale Organisaties[1]. Maar vooral is het opvallend  hoeveel hits het woord vitaliteit tegenwoordig krijgt. Waren dat er in 2011 nog net geen 500.000 en in 2014 zo rond de 650.000, inmiddels zijn dat er bijna 1,5 Miljoen hits. Dus 1,5 Miljoen publicaties. Voor “Vitality” zijn  dat er inmiddels 65 miljoen hits. Er wordt dus heel erg veel over geschreven.

Voorts valt het verschil op in de manier waarop er wordt geschreven over organisatie vitaliteit. De meest voorkomende toepassing van dit begrip is een nogal smalle toepassing, daar gaat het dan voornamelijk over vitaliteit binnen organisaties bij de mensen die er werken. Zijn de mensen binnen de organisatie vitaal? Of ze gezond leven, ze voldoende bewegen en of ze gezond eten aangeboden krijgen door de werkgever? In het beste geval gaat het ook over de vraag of vitaliteit van de mensen ook onderdeel is geworden van het beleid, of er een ‘programma’ op wordt aangeboden en of er een zekere mate van balans tussen werk en privé bestaat.  Ook wordt het begrip vitaliteit van de organisatie nogal eens verward met duurzaamheid of de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers.

Visie op Vitale Organisaties
In onze ogen is een dergelijke smalle visie op organisatie vitaliteit een te beperkte benadering om echt impact te hebben op het functioneren van de organisatie. Het is een mooie eerste stap naar de zorg voor gezonde en vitale medewerkers. Maar bij “Vitale Organisatie” spreken wij over iets heel anders. Dat gaat veel verder en gaat enerzijds over een organisatie als een levend geheel dat op zich een gezonde en vitale entiteit kan (zou moeten) zijn en anderzijds over een integrale bedrijfskundige benadering van de problematiek binnen een organisatie. Door een holistische bril gezien als het ware. De gebruikelijke kenmerken van vitaal zijn, zoals die bij een persoon herkenbaar zijn, gaan ook op voor een organisatie als geheel. Dan spreken we o.a. ook over energiek, enthousiast, krachtig, flexibel, creatief, wendbaar, veerkrachtig, fit.

Het is in onze ogen dan ook zo, dat daar waar behoefte is aan verbetering van het functioneren en presteren van een organisatie,  die verbetering niet gezocht moet worden in (enkel) de systemen, structuren of de efficiency. Verdere optimalisatie van systemen en efficiency door een nieuwe ERP of ICT implementatie of een nieuwe Lean / 6-sigma traject zullen maar marginaal bijdragen. Zoals het topsectorenonderzoek[2] heeft aangetoond draagt Sociale Innovatie voor ruim driekwart(77%) bij aan het succes van innovatie.  Met het belang van de ontwikkeling van Vitale Organisaties in ons achterhoofd sluiten wij ons geheel aan bij deze conclusie: ”Het gaat niet enkel om de techniek”

In dit stuk zullen we nader ingaan op de verschillende kenmerken van een vitale organisatie. Ook presenteren we een integraal model waarin de aspecten van een vitale organisatie onderverdeeld zijn naar 6 thema’s, drie op het gebied van Mens en Organisatie en drie op het gebied van Middelen en Voorzieningen.

Wat is een Vitale Organisatie
Een vitale organisatie onderscheid zich door middel van een organisatiecultuur, die de mensen binnen de organisatie versterkt  in motivatie, energie(inzet) en hun werkvermogen(productiviteit).  Een vitale organisatie:

  1. Wordt intern gekenmerkt wordt door een levendige sfeer, hoge energie en een vlot werktempo.
  2. Is in staat om flexibel, creatief en adequaat op externe ontwikkelingen in te spelen.
  3. En deze externe ontwikkelingen weet te vertalen naar duidelijke en heldere Missie, Visie en Strategie (MVS) en de doelen. Ze weten waar ze naar toe willen. Zowel leidinggevenden als medewerkers worden in Co-Creatie betrokken bij formuleren hiervan.
  4. Onderhoudt goede relaties met omgeving en zij werkt in co-creatie samen in partnerships, er is overzicht en inzicht in wat er in de markt gebeurt en speelt er effectief op in.
  5. Kent interne organisatieontwikkeling eveneens  als een co-creatie tussen medewerkers en management.
  6. Beschikt over voldoende financiële reserves om onverwachte tegenvallers op te vangen en om te kunnen investeren in vernieuwingen in producten, diensten, processen en systemen)
  7. Beschikt over een loyaal klantbestand en orderprotefeuille van voldoende omvang, het bestand groeit en kent voortdurende vernieuwing.
  8. Levert producten en diensten heeft die aansluiten bij behoeften en wensen van klanten.
  9. Onderscheid zich door vlotte innovaties en vernieuwingen in de producten, diensten, processen en werkwijzen en in de toegepaste technologie en systemen. (innovatiekracht)
  10. Beschikt over betrokken, gemotiveerde medewerkers die een sterke binding met de organisatie ervaren (in beide richtingen)
  11. kenmerkt zich door een losse, informele en flexibele structuur waarbij veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie is gelegd. Autonomie en zelfsturing.
  12. Processen en Systemen ondersteunen de werknemers bij hun doelen.
  13. Ontwikkelt de interne organisatiecultuur in co-creatie tussen managers en medewerkers: iedereen weet precies wat haar/zijn rol is en heeft ruimte om verbeterideeën aan te dragen. Dit zorgt ervoor dat de organisatie aantoonbaar betere prestaties levert.
  14. Beschikt over voldoende leer- en ontwikkelmogelijkheden voor werknemers en faciliteert persoonlijke groei, stimuleert en biedt interne mobiliteit, gezondheidschecks, gesprekken over loopbaan en gezondheid aan.
  15. Kent daadkrachtig management en inspirerend leiderschap. Leider(s) die authentiek voorbeeldgedrag vertonen. De vitale leider verbindt, versterkt en inspireert en steunen de medewerkers. Hij/Zij luistert en heeft inzicht in de (gewenste) talenten, capaciteiten en interesses van de mensen, nu en in te toekomst, en zet deze op een juiste wijze in om het maximale potentieel van medewerkers te ontwikkelen.

Een integraal model voor vitale organisaties
Om de bovenstaande aspecten, die gezamenlijk de kenmerken van een vitale organisatie weergeven is het integraal model met 6 hoofdthema’s ontwikkeld. Dit model dient als basis voor de ‘Vitaliteitsdiagnose’, een Quick Scan en een ‘Vitaliseringstraject’ om een organisatie waar nodig tot beter functioneren te krijgen.

hexagramDeze 6 hoofdthema’s zijn:

  1. Strategie en Leiderschap
  2. Informatie en Administratie
  3. Organisatie (structuur en cultuur)
  4. Financiën en Commercie
  5. Personeel en Welzijn
  6. Huisvesting en Infrastructuur

 

 

Wat is het belang van Vitale Organisaties
Uit zowel de ervaringen vanuit de eigen praktijk, maar ook vanuit de verschillende (wetenschappelijke) onderzoeken komende volgende effecten of resultaten van een vitale organisatie naar voren:

  1. Organisaties die sociaal innovatief zijn hebben een 21% hogere bedrijfsprestatie
  2. Vitale organisaties kennen:
    • Betere interne samenwerking, door duidelijker inrichting van autonomie enerzijds en onderlinge afhankelijkheid anderzijds,
    • Betere en snellere innovatie en meer creativiteit,
    • Duurzamere (langere) inzet van gezondere en bevlogen medewerkers die zich meer verbonden voelen en een grotere bijdrage leveren aan de ambities en doelen van de organisatie
    • Minder ziekteverzuim wat een besparing van € 7.000,- per werknemer per jaar oplevert.
    • Een stijging van de productiviteit (tot 18%) en
    • Meer tevreden klanten; tot 14% loyaler  door betere kwaliteit en betere diensten
    • Beter imago en aantrekkelijker op de arbeidsmarkt, V.O. zijn aantrekkelijke werkgevers.
    • Lager verloop van mensen, dus minder herhaling van investering in nieuwe mensen.
  3. Vitale Organisaties zijn weerbaarder in zware tijden en zijn wendbaarder
  4. Vitale mensen maken een bedrijf beter en met betere resultaten, ze werken er met plezier. Ze zijn betrokken en gemotiveerd, maken minder fouten.
  5. Een vitale en gezonde organisatie is in staat om flexibel in te spelen op de ontwikkelingen van vandaag en morgen. Mensen passen zich makkelijker aan aan veranderingen.
  6. Vitale organisaties binden en boeien medewerkers én de leiders.

Hoe te realiseren?
Wat zijn nou concreet de eerstvolgende stappen om te nemen in de weg naar prestatieverbetering van uw organisatie en naar een meer vitale organisatie:

Intakegesprek
Allereerst investeren wij graag een deel van onze tijd in een intakegesprek om de vraag of zorgpunten die er binnen uw organisatie leven helder te krijgen. Dit kan gaan over hele concrete aspect over bijv ziekteverzuim of personeelsverloop binnen de organisatie, of over meer abstracte zaken als leiderschap, de communicatie of de onderlinge eenheid binnen de samenwerking.

Kick-off met Management en Directie
Na de intake zullen we ons traject starten met een gemeenschappelijk kick-off met alle betrokken en verantwoordelijke leiders binnen de organisatie om o.a. de situatie, de zorgen en de wensen met elkaar te delen. Om de visie en het bewustzijn op vitaliteit vast te stellen en om het  ook concreet en zakelijk te maken. Bepalen van doelen en aanpak

Quickscan
Een korte snelle inventarisatie naar de beleving van het individu op het gebied van Vitaliteit in de bestaande situatie (IST) en de gewenste situatie (SOLL). Alle 6 aandachtsgebieden komen aan de orde. Indien nodig kan de Quick-scna ook voorafgaand aan de Kick-off uitgevoerd worden.

Onderzoek / Diagnose
Aan de hand van interviews en persoonlijke gesprekken een meer diepgaand onderzoek en diagnose naar de verschillende aspecten van vitaliteit, de knelpunten en de noodzakelijke verbeteringen in de organisatie.

Plan van Aanpak
Op basis van de uitkomsten van de onderzoeken en de geformuleerde doelen zal er een plan van aanpak of ‘Vitaliseringsplan’ worden opgesteld.

Vitaliseringstraject
Op basis van het plan zal in samenspraak met de leiding van de opdrachtgever een projectgroep worden opgesteld om het vitaliseringstraject te leiden en begeleiden met o.a. Interventies, coaching, training, verandermanagement op:

  • Organisatieniveau
  • Afdelings- en teamnivo
  • Individueel nivo.

 

Wij komen graag met u in contact voor een vitaal gesprek:

 

[1] Onderzoeken zijn oa. Van De Baak, RIVM en WRR, VUMC en TNO, RSM en Panteia, Prof. Mastenbroek, e.a.

[2] Topsectorenonderzoek door RSM / Panteia

Visie op organisatievernieuwing,

Steeds meer vervreemding in het werk………
In onze moderne en gehaaste Westerse samenleving raken in mijn ervaring steeds meer mensen vervreemd van hun werk, d.w.z. dat men niet meer echt vanuit zijn/haar hart en eigen talenten hun functie of baan vervullen en zelfs kiezen. Gevolg is dat men er dan ook steeds minder échte (ver-)binding mee heeft. Het is dit gebrek aan binding en betrokkenheid dat leidt tot een méér of mindere mate van frustratie, onvrede en verminderde inzet, frictie en conflicten, productiviteitsverlies, etc. Het is juist deze zo noodzakelijke verbinding van mensen met het werk én hun omgeving die leiden tot zaken als voldoening, motivatie, inzet en productiviteit. Dat is, zoals in veel managementculturen gebruikelijk, zeer zeker niet de financiële beloning.
mens

Vormen van menselijke verbindingen binnen een organisatie

Verbinden maakt gelukkiger en productiever
Een échte (ver-)binding met het werk dat iemand doet, of de betekenis daarvan, dient veel verder te gaan dan alleen de financiële beloning aan het einde van elke maand. Of erger nog, het financiële rendement dat iemand ánders krijgt aan het einde van een jaar. Dat vraagt om een zinvolle invulling van het werk, een duidelijke waarde die toegevoegd kan worden en betrokkenheid in bijvoorbeeld aanpak en besluitvorming. Kortom, het gevoel om zelf invloed te hebben op de waardecreatie en kwaliteit van het werk en het resultaat en daarin als mens gezien en gehoord te worden.
Dit is de hedendaagse uitdaging voor Werkgevers, Leiders, Managers van (én de medewerkers binnen) organisaties om te door te groeien naar ´werkplaatsen´ waar waarde gecreëerd wordt. Voor zowel de traditionele stakeholders, maar ook de mens binnen de ´machine´ en de samenleving als geheel.

Historisch perspectief
Historisch gezien is deze vervreemdende ontwikkeling te herleiden naar enerzijds een te ver doorgevoerde taaksplitsing en verdeling van werk, scheiden van denken en doen in taken en verantwoordelijkheden (gericht op maximeren van efficiency) en mechanistische organisatiemodellen als Taylor, Weber, etc.: ´de organisatie als machine´. De taak staat centraal en niet de mens. Hoeveel organisaties kennen we niet waarbij er niet eens meer gesproken wordt over een klant, een opdracht of over een maatschappelijk belang, maar enkel over de taak- en functieomschrijving en de prestatiecriteria (KPI´s) daarin.  Dit leidt onherroepelijk tot frustratie en onvrede.  Anderzijds door de  individualisering en normering van de samenleving met alle gevolgen van dien, waardoor mensen ook binnen organisaties voor het eigen belang gaan i.p.v. het grotere gemeenschappelijk belang en allerlei vormen van aangepast en oneigen gedrag gaan vertonen. Ook de korte termijngedachte van de laatste jaren, binnen het management, naar maximalisatie van winsten en opbrengsten op korte termijn helpt niet echt om tot duurzame resultaten te komen. Met de opkomst van de nieuwste generatie werknemers met een heel eigen arbeids-ethos, met nagenoeg constante en onbeperkte toegang tot het internet en die zelf nieuwe netwerken vormen worden de bindingen mogelijk nog vluchtiger.
Dit alles vraagt om meer aandacht voor het (her-)(ver-)binden van mensen aan hun werk, aan een organisatie, een maatschappelijk doel of andere wijze van waardecreatie waaraan mensen zin ontlenen. We zijn tenslotte het grootste deel van onze tijd in een week bezig met ons werk. Laten we dan ook dat doen waar we gelukkig van worden en niet alleen dat wat goed betaald. Hoewel er ook mensen zijn voor wie dat hetzelfde is, ook dat kan.
De professionals van De Werkplaats.org worden, ieder vanuit zijn/haar eigen deskundigheid en talenten, gedreven om zich in te zetten voor organisaties en mensen binnen die organisaties om beter en met meer verbinding te functioneren. Dus ook productievere zinvolle tijdsbesteding voor meer waardecreatie, ………………voor iedereen.